全面预算管理如何通过配置资源来对准战略？

来 源 | 《华为管理手册》，管理智慧

预算管什么？预算的目的是什么？预算不是财经组织的独角戏，而是由董事会财委会领导的，以客户为起点、自内向外看机会与自外向内看效率、各部门全方位参与的资源配置行为。

预算管理的目标是实现资源的高效配置，并对准战略。华为的全面预算覆盖了从战略制定到执行的全过程。全面预算是经营管理的关键工具，主要解决公司的资源配置问题。

全面预算是企业在一定时期内的经营计划的价值表现。它是一种系统方法，更是一种管理工作。它通过经营目标的制定、资源的配置、实际进度及滚动预测的分析，既能支撑当期经营目标的实现，也能牵引组织的长期战略的达成，进而帮助组织形成相对完善、合理、平衡的绩效评估指标。

全面预算并不是为了预算而预算，而是企业在战略执行及当期经营过程中的关键工具。全面预算的有效循环可以将关键经营活动连接起来，实现当期及长期经营目标。全面预算需要实现战略执行、资源配置、动态监控、组织沟通、绩效管理等功能，否则就不“全面”。

战略执行：分解公司战略目标，全面分析市场、客户、技术等方面的变化，识别影响，做出预案，使战略目标的实现路径可预见、可把握；分解年度经营计划，使各业务单元根据年度预算目标进行自约束、自管理，识别差距、分析原因，明确改进方向并推动落地。

图像资源配置：财经的“宏观调控”功能。公司的战略目标和年度目标通过全面预算转换为财务数据，经营者根据可获取的预算额度，主动开展资源配置活动，尽可能地使有限的资源投入最有价值的经营活动中，产生最高的回报。

动态监控：通过预算制定、评审、授予、追加、调整等活动，及时了解经营活动的状况；通过同比、环比、预算偏差、预 测偏差等分析方法，有效识别经营活动的不确定性，动态监控经营状况。

组织沟通：在预算制定、评审的过程中，各业务单元、各部门之间产生了大量的沟通与协调。这种沟通基于一个共同的预算蓝本和目标，将企业内部各方有效协同，建立各方的“委托代理契约”，实现内部治理的有机平衡及自调节。

绩效管理：全面预算是各业务单元绩效评价的依据和参考。年度预算完成情况、战略预算实施情况，都可以被量化成显性数据。

这些数据对各业务单元所承担的经营责任、管理责任进行定量或定性评估。这是实施激励的基础。全面预算要围绕公司战略目标，开展资源配置和经营管理，使预算目标可预期、可执行，而不是经营计划的简单数字化。

仰望星空：预算要承接公司战略

预算的核心功能是资源配置。资源配置的目的是承接公司战略，保障战略落地。只有执行公司战略的预算管理才是有价值的。战略为预算管理指明了方向，预算管理也能够通过自身运行程序落实公司的战略诉求。

如前文所述，按照明茨伯格的说法，战略就是六个字：定位，取舍，配称。定位就是我是谁，想成为谁；取舍就是选择做什么，不做什么；配称就是配置资源，即资源配给谁、配多少、什么时候配。因为资源是有限的，所以我们才会有取舍，才需要制定战略。我们要基于竞争进行战略定位。战略是长期方向和奋 斗目标。战略通常是公司长期实践和管理层反复斟酌的结果，是对公司商业活动规律的高度总结，包括公司层面、各业务单元和功能部门的发展战略。就预算管理而言，我们要特别关注业务定位、战略目标、运营投入等方面的公司战略诉求，也就是比较容易表格化、量化和货币化的部分，这部分是预算落实战略的主要内容。

在预算生成机制中执行公司战略

如何生成预算？我们应以客户为起点，由外向内生成预算。以客户为起点，就是分析客户未来的投资策略，投资策略包括投资领域、投资额度、投资节奏。比如我们能从客户的投资额度中获取多少，哪些投资可形成我们的签约合同销售额，这些合同销售额能否交付并成为当年的收入，等等。预算要从物理维度来生成，包括客户、产品等。这些维度和颗粒来源于业务的自身属性，有很好的稳定性。其中，客户又是最核心的维度。客户是公司存在的理由，只有客户才能给公司带来合同、收入和利润，因此它是整个经营和预算的核心。客户是预算生成的起点，少数大客户是公司销售额和收入的主要贡献者。生成客户维度的预算尤为重要。但实际上，大多数公司的主维度并不是客户维度。因为大多数公司的客户是分散的，尤其是零售行业。这些公司以产品维度、区域维度为预算主维度。对它们来说，这是更好的选择。但销售额、收入等规模指标的预算，仍然需要洞察客户的潜在需求和购买能力。

如何评审预算？公司应运用聚焦战略评审预算。一般来说， 预算都要经过几上几下：自下而上卷积，自上而下牵引，反复评审，达成共识。华为的战略是聚焦战略——聚焦管道，聚焦价值客户、价值区域和价值产品。也就是说，华为的收入和利润应来自这些聚焦业务，相关的资源投入也应集中在这些聚焦业务上， 对非聚焦业务的资源投入均需要经过严格评审和要求。

华为作为中国营业收入排名第一的民营企业，尚且强调聚焦，其他企业更应聚焦，主攻自己擅长的领域，实现突破。

在年度预算目标制定中执行公司战略

公司的战略目标需要分解为各个责任中心的年度 KPI，这是 预算衔接战略的基本要求。战略意图不同的业务应由不同的KPI结构来支撑，不同的 KPI 结构包括不同的 KPI、不同的权重或不同的目标水准。以公司在某小国的 KPI 及考核权重为例（见表4–1），公司在该国的 KPI 使公司敢于取舍和健康经营，多年来其销售毛利率高于全球平均水平，其贡献利润和人均效益也远高于平均基线，从而实现了公司对小国的战略意图。

表 4–1 公司在某小国的 KPI 及考核权重

华为实行的是差异化管理经营策略。对于伊朗、印度等高风险敞口国家，其 KPI 设置聚焦在“风险敞口释放额度”上，牵引了这些国家的经营风险降低诉求。

根据卡普兰的平衡记分卡原理，KPI包含四大类：客户、财务、内部运营和员工发展。同时他特别强调：“一个组织对具体 KPI 的选择一定要以战略为依据，KPI应是非常聚焦的几个指标，而不是越多越好。”因此，预算人员要与 HR 专员合作，积极主动承担起财经类 KPI 的制定责任，通过深入理解业务战略、匹配恰当的 KPI，来驱动公司战略的执行。

很多公司的 KPI 就是预算。但二者可以不一致，因为预算是自下而上的、基于一线的市场环境和公司战略做出的资源配置， 而KPI 是自上而下的，它首先体现管理层诉求。另外，KPI主要用于考核，预算主要用于配置资源。管理层通常会基于预算提出更具挑战性的 KPI。双方的 PK 过程是对公司战略、资源配置和经营目标达成共识的过程。

在日常资源配置中执行公司战略

预算具有严肃性和权威性。各业务单元只能按照预算配置资源，有预算才有钱花，有预算才能完成招人、采购、出差等工作。此处的预算除了年初预算外，还包括日常滚动预算和弹性预算。在操作层面上，预算通过建立与战略适配的规则，将资源配置到公司的战略业务上去。

从财务视角看，资源包括费用、资本支出、运营资产等。管理费用、营销费用是最常见的资源。我们可以通过差异化管理提高费效比，进而实现资源配置。

成熟业务需要按“率”配置，即按照销售收入变化，线性配置相关费用。这种基于规模的费用率配置，是一种扩张性资源配置方法。它能使公司实现收入增长，保持营销费用率不变，以及保持对客户界面的投入。而管理费用率的目标为每年改进 5%，提升内部运作效率。对于战略上需要压缩费用、资源包总量受限、 符合公司战略但短期亏损的业务或变革项目，公司不采用按“率”配置的方法，而采用按“额”配置的方法，且需先列出项目优先级，再排序。只有那些符合公司战略的项目可以先获得预算。全面预算覆盖战略制定到执行的闭环。预算人员通过核算来验证预算的执行情况，并对存在的偏差进行分析和报告，进而推动管理层介入并纠偏。

除了上述经营预算，公司还要有战略预算，也就是长期预算。长期预算是望远镜，当期的经营预算是显微镜。长期预算是战略规划的数字化描述。没有长期预算的指引，当期的经营预算就缺乏前瞻和远见。

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